企業新聞-一家公司從0到估值超10億再到倒閉，問題出在那啊?

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曾估值10億，有著汽車電商領域“獨角獸公司”——車風網近日宣布倒閉。多方消息透露，汽車電商網站車風網日前已在內部宣布解散，所有員工停止上班，公司將提供一個月的補償。

創始人王作梁在員工大會上透露，公司之前一直與騰信股份存在糾紛，騰信股份在沒有完成5億元投資的情況下，開始向車風網追討前期的投資款，雙方在投資款上產生了巨大的分歧。成為車風網倒閉的直接原因。

表面看是騰信股份或因車風網模式爭議過多，進而反悔此事，使得車風網徹底陷入危機。但從本質上來看，也從側面反映了一個不容忽視的問題：過度依賴資本，一旦資金鏈斷裂，其下場只有毀滅。

這些汽車后市場領域的“獨角獸”，都倒下了

1、估值10億的車風網

車風網成立于2013年，共經歷了4輪融資。

1、2013年，車風網成立

2、2014.5，獲500萬天使投資

3、2015.3，獲1000萬Pre-A輪投資

4、2015.5，獲6000萬Pre-A輪投資

5、2015.7，宣布獲得5億B輪融資

后三輪都來自于同一家基金：騰信股份。

車風網的模式是汽車分銷，通過買斷車型保證車輛供應，同時保證價格優勢。

從行業來說，電商平臺根本無法控制貨源，一些熱銷車型往往拿不到，這使得其一直在銷售冷門車型。其次，電商平臺不具備交付能力，消費者仍要通過線下4S店提車，通過物流交車又是一個十分麻煩的事情。

而一旦售車周期被拉長，電商平臺將同經銷商集團一樣，被占用大量資金，資產負債率會急劇提升，資金壓力變大，而且容易造成虧損。

走低價路線且裸車毛利低需要銷量達到一定規模才能實現盈利。以車風網買斷車型的經營方式，需要很大的資金投入才能維持，無疑使汽車電商平臺的模式變重。一旦現金流出現問題，整個平臺的運營都將出現阻滯，難以繼續正常運營。

然而，騰信股份在未完成5億元投資的情況下，開始向車風網追討前期的投資款，這成為壓倒車風網的最后一根稻草。

2、估值6億美元的博湃養車

與大多數上門O2O創業公司類似，博湃養車想要踐行“滴滴”的路子。用低價甚至是補貼的方式來迅速圈占用戶，再用第一的市場份額去融下一輪投資，再圈占用戶，周而復始當累計了一定體量用戶數后嘗試造血。

博湃養車大起大落的“一生”

B輪融資之后，在整個市場的競爭刺激下，快速在全國進行擴張以及補貼推廣，推出了1元或者免費的“45項車輛監測”活動，并搬離東四環不足100平的寫字間，至亦莊獨立辦公樓。

博湃還對外高調表示，2015年下半年開啟決戰，吃下整個汽車后服務市場，并計劃2016年年底覆蓋100個城市，招聘1萬名技師。但計劃趕不上變化，從下半年開始，資本對于O2O的補貼模式抱有謹慎態度。幾家上門保養公司都在啟動C輪，沒有一家達成。

“博湃養車的市場份額很大，擁有絕對優勢，和投資人也已做好了約定。沒想到資本寒冬先一步到來了，投資人直言，之前約定的融資金額無法滿足，只能給1/10。”今年9月份，胡鵬曾委婉表達過C輪融資失敗的消息，幾個月前達成的1億美元融資化為泡影。

融資失敗后，前期的大攤子反而成了擊敗博湃的一記重拳。博湃之所以迅速擴張是希望通過訂單量增加降低邊際成本，但事實上成本并未降下來，博湃基本上是接一單賠一單，“上門保養是賠錢的，成本比4S店高，做一單賠一百多塊。”而1400多名員工每個月單工資就有六百多萬。

一般中低端車保養的客單價在500元左右，毛利只有30%左右，再減去人工成本、材料成本以及快速鋪開市場的成本，盈利真是一件極難極難的事情。

其實在理想狀態下，博湃的商業模式說的通：將從上門保養這個切口切入市場，將用戶流量逐漸引流至附加值更高的服務項目，引流至整個后市場，從而獲得更高的現金流和自我造血能力。

博湃也在向這個方向轉型，希望將用戶引至利潤高的汽車鈑噴服務上。相比較常規保養，汽車鈑噴的毛利至少在60%左右，甚至高達100%-200%，于是7月份，博湃養車開展了上門取車到店鈑噴業務。

但這一服務并未將博湃從泥潭中帶出來，甚至在一定程度上甚至加重了它的困境。“這是一個很低頻的業務，雖然毛利上去了，但是業務量上不來。”也就是說，博湃對外宣稱的月15萬單并沒有有效轉化到鈑噴訂單，上述前高管將失敗原因歸結為頻率太低。

“博湃自己建了兩三個體驗店，但是業務量沒那么大，型轉完了也徹底沒錢了。”他如此說道。

3、E洗車

e洗車成立于2014年，主要提供上門洗車、上門保養以及到店洗車等洗車O2O等服務。公司由此前在中國平安負責車險業務的段東仁創辦，張晶于2014年加入，張晶2009年曾在凡客誠品工作，2013年加入滴滴任運營副總裁，2014擔任e洗車CEO。

根據公開消息顯示，e洗車上線于2014年11月，其母公司微積分網絡科技有限公司在2013年1月曾獲得博洛尼家居創始人蔡明等1500萬人民幣天使投資。

2015年3月，其對外宣布獲得平安創投領投的2000萬美元A輪融資。然而，同年5月，原CEO張晶被證實離職，公司的全面業務目前由董事長段東仁接手，e洗車已經名存實亡。

據離職員工透露，e洗車在今年5月份曾發生過一次裁員，“員工人數最多時達到160人左右，如今只剩下20余人，包括技術、客服、財務，用以維護到店業務。”“當時e洗車的人員大部分為研發和BD，人員工資結構非常龐大，高收入也非常多。”

其2000萬美元的A輪融資，僅僅維持了兩個多月！這燒錢速度既嚇人又盲目！

一直以來，e洗車和其他洗車平臺一樣靠著“1分錢”洗車的優惠活動吸引了不少用戶。對于上門洗車的業務成本，張晶算了一筆賬：相比到店洗車55%的場地租金和40%的洗車工成本兩項大頭兒，上門洗車能節省55%的租金成本。接下來看人工成本，加盟技師每單從e洗車拿18塊錢，e洗車則負責提供訂單和洗車工具。因此對平臺來說，每單的設備損耗不到2塊錢，綜合算一單的人工成本在20塊錢上下。

其實，參考國外的創業者，不論是哪個行業，我們都可以看到，那些成功的公司，都是先做出好的用戶體驗后再談盈利和商業模式。而很多創業者都明白洗車業務不賺錢，吸引用戶之后必須做增值服務的轉化，將用戶導流到汽車保養、美容和保險等賺錢業務上。但是，在這一點上，目前并沒有真正成功的案例。而對此，業內普遍有一個阿Q式的共識，那就是整個汽車后市場會“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好”，這是他們堅持下去的動力。但是，不把用戶體驗真正的重視起來，最終版本只能是“今天很殘酷，明天更殘酷，后天全都死”。因為殘酷的時間遠遠沒有過去。只靠燒錢堅持，在燒死別人之前，都會引火自焚。

4、曾經倒下的互聯網企業：

云洗車：成立于2013年4月（未融資），于2015年1月關閉洗車業務。

智富惠：2010年上線本地生活服務平臺，2014年大推1元洗車。2015年1月倒閉。

嘀嗒洗車：成立于2014年2月（未融資），于2015年4月關閉洗車業務。

車8：2015年7月中旬宣布關閉上門洗車業務，這距其上線不過短短數月時間。

趕集易洗車：由趕集網于2014年8月推出，在趕集58宣布合并后，10月1日，趕集易洗車并入58旗下的呱呱洗車，停止原有洗車業務。

功夫洗車：10月24日在官方發布業務調整公告，關閉上門洗車業務，只保留上門保養和上門救援業務。洗車用戶轉化率低

燒錢燒不出未來

整個汽車+互聯網行業內并不乏創業者，除了博湃養車之外，能夠叫得出名字的不下幾十家，像途虎養車、卡拉丁、e保養、弼馬溫、易快修、車小弟、優優養車、小馬上門、有壹手、麥輪胎、車螞蟻、養車無憂、車點點等，雖然有志汽車保養市場的平臺眾多，但是就目前來看，沒有任何一家在這個行業內堪稱突出，盈利者更是寥寥無幾。

根據統計，從2013年開始，中國先后涌現出100多個上門洗護類創業項目，其中絕大部分都是在2013年和2014年完成了A輪融資。但這些創業項目業務類型相當，而快速張贏得市場的利器就是價格比拼，背后比的是誰的融資快，誰最后能剩下。

競爭最激烈的時候，一個上門保養訂單的價格只有9.9元。而創業公司希望通過資本補貼的形式迅速擴大用戶，累計訂單量。但實際上，汽車保養是低頻服務，消費者最大的痛點其實是服務的質量和信任，而不是價格。這種通過資本補貼累計的訂單量只會對其融資有幫助，而與業績無關。

這些項目不是第一個轉型或關停業務的O2O項目，也可能不會是最后一個。在e洗車倒下之后，有人論述了上門洗車是個偽需求，現在與洗車高度相似的上門保養也被認為是個偽命題。真命題也好，偽命題也罷，沒有爭議的是，今年上半年，在資本的壓力、誘惑下，汽車后市場O2O試圖通過瘋狂補貼搶用戶所呈現出來的是一種不健康的發展狀態。

周鴻祎曾對免費與補貼表達了自己的看法：“免費，之所以在互聯網里成為一種戰略，那是因為我的成本是固定的，越多的人用，我的邊際成本會趨近于零，這樣免費才能成為一種戰略。免費只是一種營銷手段，因為長期免費下去，用戶隨著成本的增加，就無法控制，就違背了商業常識。”

低價上門養車模式違反商業邏輯，同時，為了保持養車用戶忠誠度，絕大多數都只會簡單粗暴持續補貼，而對相應的用戶體驗的優化卻只是雷聲大雨點小，這個戰略性錯誤，對處在摸索階段的洗車養車O2O而言，足以致命。

創業本就是九死一生，資本可以換一個投資領域，但是最后，收拾爛攤子的只有創業者。附各類車后領域剩下的模式們（不知還能撐多久？）

1、導流點評養車模式

代表：典典養車（原養車點點）、車點點

導流點評養車模式一開始的切入點都是保養，線上獲客下單，然后把訂單導流到線下合作門店完成服務，服務完成后讓用戶通過點評來評價服務質量。

然而簡單類 Uber 模式的 “導流 + 點評” 是走不通的，原因很簡單：汽車的售后是非標產品，而中國的大部分用戶基本無法判斷服務結果的好壞。更有甚者，用戶連自己到底需要什么樣的服務都不清楚。

而目前這兩家公司也無一例外地把自己做成汽車后市場的 Craglist——想通過已獲得的流量提供所有品類的信息服務來實現流量的變現，從買車險到買加油卡，從代駕到救援。

但是，流量模型在后市場是無法湊效的。當互聯網進入服務時代以后，用戶期待的是獲得可靠、標準、可信任的服務，而從一堆點評中甄別自己無法判斷的非標服務顯然不具備黏性和競爭力。

典典養車推出的一元洗車劵

2、DIFM 電商模式

代表：途虎養車、養車無憂 etc.

美國的 4 大汽車后市場巨頭均將重心放在了 DIFM 市場，市場占有率最高的幾家都擁有超過 4000 家以上的直營店。

美國 DIY 和 DIFM 市場增長率 （來源：ACA Factbook 2015，興業證券研究所）

DIFM 模式的核心并不在于提供商品，而在于提供服務。然而目前國內 DIFM 電商的問題同樣是依賴合作門店完成服務，再加上用戶點評來評價結果。

對于換輪胎這種標準服務，用戶是具備評價能力的，但是對于更復雜一些的非標服務，大部分用戶根本無法給出正確的評價。這類模式的當務之急就是如何構建可被小白用戶信賴的服務體系，而不是依賴低價商品獲得用戶。如果提供不了優質的服務，最終用戶依然會流失。

從目前途虎的發展途徑來看，更多地是將自己做成一家產品公司（如開發智能后視鏡），利用自己前期獲得流量來套現，而不是深耕線下服務能力。不要忘記了，美國 DIFM 的成功是建立在擁有巨量的線下服務點的基礎上的。

3、保險銷售模式

代表：車螞蟻 etc.

部分創業公司從一開始或輕（導流）或重（自己開店）的模式切入后，發現車后市場的艱難，快速轉向了銷售保險模式。但該模式的路線無非是將自己的一些服務能力轉化為保險銷售的補貼，例如提供買保險送免費保養等，難以獲得消費者的歡心。

當無法證明為何能比其他的保險銷售模式更快、更好、更高效時，創業者的未來實在晦澀難明。

4、開店模式

代表：有壹手

經過一番互聯網的洗禮，以 “有壹手” 為代表的公司意識到，在汽車后市場最重要的能力是提供可靠的服務，于是開始以連鎖的方式打造服務能力，給用戶提供標準可信任的服務。

這類模式的好處是有品牌，提供可靠服務，但是有著傳統連鎖店有的一切問題：資產過重，依賴 “坐商” 獲客等等。但是如果堅持走下去，想必能走出一條康莊大道。

5、其他模式

團購 etc.

如樂車邦的團購模式等，也在嘗試新的破圍之路。

文綜合自米龍谷、36氪，虎嗅等

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